Когда я учился в РЭУ им. Плеханова на кафедре корпоративного менеджмента, я грезил стратегическим консалтингом, считал, что это самое крутое и интересное. На четвёртом курсе попал на стажировку в PwC в подразделение Strategy & Operations. И вскоре понял, что это не совсем моё. Но там же я коснулся мира корпоративных финансов, инвестиций и венчура. Меня это заинтересовало! Это прикольно не только на уровне логики и бизнеса, но даже на уровне эмоций: делать какие-то вещи, которые до тебя никто не делал. Еще вчера ничего не было, а сегодня инновационный проект работает и делает чью-то жизнь чуточку проще. Это мотивирует.

Да, после окончания университета я пошел работать аналитиком в венчурный фонд Росатома «Объединенная инновационная корпорация» в отдел «Стратегического и инвестиционного анализа». Собралась небольшая, но мощная команда. Впоследствие многие остались в венчурной индустрии, в фондах. Мы занимались очень интересными проектами. Например, создание производства радиофармпрепаратов для диагностики и лечения онкологи. Или обеззараживание продуктов через радиационную обработку (ионизирующее облучение). Есть альтернативный способ, химическая обработка, но он является не таким экологичным и безопасным, особенно при долгосрочной транспортировке и хранении.

В Росатоме огромное количество дирекций, департаментов и научно-исследовательских институтов, где разрабатываются технологии, но большая проблема в том, что многое никак не коммерциализируется. Наша задача как раз состояла в построении процесса по нахождению интересных разработок, которые уже есть в госкорпорации и их коммерциализации. Для меня это был колоссальный опыт: сразу после института погрузиться в такого рода и масштаба проекты. Откровенно говоря, редкий стартап может мыслить категориями и вопросами типа: «а что бы такое поделать на атомной станции? Что можно придумать клёвого? Какой продукт можно сделать с минимальными инкрементальными (дополнительными) расходами?».

Я понимаю бизнес: где есть деньги и как монетизировать. Моя роль и в Росатоме, и в дальнейшем в Сбере всегда состояла в том, чтобы понять текущий процесс и через набор вопросов помочь людям перейти от инженерного видения к бизнесу.

На тот момент у Сбербанка была одна из самых больших частных облачных инфраструктур в России и точно самый большой опыт. Мы приняли решение коммерциализировать его для внешних клиентов, по сути это был стартап, запущенный внутри корпорации.

Мы посмотрели на западный и китайский рынки, посмотрели тренды. Решение было очевидным: в России классического облака не было, оно только зарождалось. Это был рынок интеграторов, которые делали регион виртуальной инфраструктуры на выделенных серверах в своем центре обработки данных под каждого клиента. Мы сконцентрировались на enterprise предложении, не самом дешевом, но самом качественном, поскольку изначально это решение было разработано для Сбера. Это была знаковая для российского рынка история. Когда решение, которое было сделано внутри корпорации силами самой корпорации, было выведено на рынок и составило достойную конкуренцию, на тот момент, лидерам ИТ-рынка России.

Я там проработал около 9 месяцев. Это оказалось авантюрным решением и крайне интересным - я делал большой проект в Индии, связанный с рынком платных дорог и интеллектуальных транспортных систем.
В итоге я понял, что культура оказывает на бизнес колоссальное влияние и чтобы быть эффективным в Индии надо либо родиться и вырасти в этой стране, либо прожить в ней лет 10 и принять их ценности.
Я понял, что буду более эффективен, вернувшись в Россию. Сегодня я работаю в компании LUIS+ и занимаю пост директора по развитию бизнеса.

Во-первых, понимать, зачем они это делают, что хотят получить от стартапа. Это крайне важно для сохранения мотивации в непростые моменты, которые точно случаются. Во-вторых, определить долгосрочную цель. Задать вектор развития компании. Определенные решения могут меняться, но это не должно влиять на основной курс. По поводу области моей экспертизы: смогу рассказать про создание бизнес-моделей и взаимоотношения с корпорациями.